学习型组织的提发始见于20世纪的80年代末期。学习型组织在企业的出现，是企业界管理理论与实践相结合的硕果。这一硕果带来管理的新契机，标志着一个新的管理时代的开始。学习型组织是一扇重新看世界的窗户，它再造组织的无限生机，成为全球管理的新趋势。近期笔者有幸参与了一个航空企业培训观摩项目，对于新加坡航空公司的学习型团队的组织建设有了深入的直观了解。

　　新加坡航空公司作为一家获得国际认可的，世界一流的航空公司，同样要求公司成为一家具有持续学习能力的企业，以便适应对于外界环境和客户需要产生的变化。

　　新加坡航空公司对待培训几乎到了虔诚的程度!因为新航相信，任何时候，不管你有多老，你都能学习。所以对于他们来说，包括高级副总裁，都要经常被送去培训。新航的每个员工都有一个长期培训的计划。每人都需要经常能学习一点东西。在新加坡航空公司商务培训中心网站中，专门设定了一个“职业生涯培训树”的页面。在该页面中，每个员工都可以查到在本岗位上，从一个新入职的新人到10年以上的部门主管过程中，所需要接受到的全部培训。每个人可以根据自己当前的情况和需要向自己的主管申请，并且参加培训。作为主管，他需要根据每个人的特性和个人喜好安排职员的职业发展。新航认为让员工和公司共同学习共同成长是非常重要的。

　　培训是一个关键的竞争优势，新航认为变化、提高和创新至关重要。从事商业就有竞争，但现在想要把自己和别的航空公司区别开来，是越来越难，因为所有航空公司都在做同样的事情。新航的成功得益于持续地改进，得益于公司有决心去持续改进，培训是新加坡航空持续改进这个目标的核心。当经济情况不好时，它也不会被省去。最明显的例子是在2003年SARS期间，为了节省开支，总部削减了所有的开支，然而占开支中相当大比例的培训的费用却一分没有减少。因为新航认为培训是必须的，而不是可选的，每个人都要接受培训。从办公室助理，包裹处理员到首席执行官，都要接受培训。新航不会节省培训方面的开支。他们购买最好的软件和硬件设施用来培训员工，因为他们从长计议来看待培训。新航认为对员工发展的投资不会受经济波动的影响，因为培训是永恒的。没有人会因为太年轻或太老而不需要接受培训。

　　传统的培训是重视对个人的培训，依靠点对点的帮带。但是在现今的企业培训中仅仅是依靠点对点的师傅帮带是不够的，应建立知识共享型学习团队。相比之下，团队学习就是要发挥团队的力量。团队是指通过合作、发挥整体作用而达到某一结果的人所组成的群体。那么，团队学习又是什么呢?其实工作需要团队合作，学习也同样。个人认为，它是指发展团体成员整体协作能力进而实现共同提高的过程。当团队真正在学习上进行合作，不仅整体会产生出色的成果，队员成长的速度也比其他的学习方式更快。学习型组织中很重要的一个方面就是知识管理，所谓知识管理就是企业对其拥有的知识资源进行管理的过程，而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工最大限度地贡献其积累的知识的同时，也能享用他人的知识，实现知识的共享是知识管理的目标。学习型组织中的团队学习中的团队学习，特别强调了组织学习。突出了三大要素：信息反馈，组织深度汇谈，成员共享。这为企业传播知识、收获知识的成功和效果、有效地实施知识管理，开创了新天地。这有利于提高培养队员多方面、深层次思考、预见、解决问题的能力，并逐步推动团队共同目标的实现。其实，站在培训的角度来看，团队学习是一种最有效的在职培训，轻松且潜移默化。它需要全体员工的积极参与。

　　许多重视组织学习的企业，经常制定一些培训计划，把员工送去培训，让他们学习很多模式，学习很多的组织知识，这是很重要的，但这只是一个起点。甚至可以说，他们即便对系统思考有一些理解，也并不意味着这个组织里就有了系统思考。因为如果你的培训计划不是基于你的工作背景，没有考虑到你的市场、你的产品以及你的公司面临的一些实际问题，你依然不属于团队学习。

　　但是在新加坡航空公司，团队共同学习和共同进步是更为重要的。每名新航职员每年都需要接受一到多次在总部的培训，具体培训科目由各部门主管根据每人的实际工作情况进行安排。因为现实具体工作分工的不同，同一部门会分出不同的小组，各组有专门的具体工作。在预定部门，有人专门负责里程奖励，有人专门负责电子机票，有人专门负责航班延误之后的操作。在机场部门，有人专门负责行李，有人专门负责餐食。因此实际上已经把每个人未来具体工作发展方向有了规划。主管在排课程的时候就要根据具体工作的分工进行安排。但是，每名培训回来的职员除了要和本组的同事进行再培训之外，更为重要的是，同时还要给本部门的其他同事进行培训。这种过程实际对于自己也是一种再次提高的过程。

　　和所有公司一样，新航也有每周例会。但是新航将这种例会变革为一种团队的学习会。会中除了进行最新政策的通告以及人事上的考评之外，很重要的一项工作就是案例分析。作为一个服务行业，经常性会遇到非常麻烦的事例或者十分麻烦的客人。案例分析就是把本周出现的一个典型案例拿出来进行分析。所有人进行讨论，首先可以通过案例分析了解正确的工作流程。服务交流需要一些技巧的，因此同事之间对服务技巧的沟通也有助于对未来类似工作的服务。通过这种内部的培训，以及培训之后的再交流，能够促进整个组织知识的更新。从本质、整体上，系统的准确定位给予解决，把团队的智囊优势集中体现出来。在工作中充分体现团队学习的重要性，以增强自己对知识的求知欲，使工作中提供了永恒的动力。团队学习使同事间相互学习借鉴，提供和探讨工作上的新知识、新方法，实现自我超越，来改变以往陈旧的学习方法和思想模式。同时，由于每个人都参与其中，有助于提高整个部门的对知识更新的积极性。

　　通过新加坡航空公司团队学习的案例，我们可以发现学习型组织的一些显著特点。

　　1. 拥有终生学习的理念。它重在形成组织中的成员终生学习的习惯，这时，学习型组织便基本形成。

　　2. 有效具体的学习途径、措施以及机制。在具体措施和机制方面能善用效果回馈与鼓励先进、运用跟踪方法引进知识等行动，激发成员的学习热情。

　　3. 工作学习化，激发个体生命前能并提升人生价值，学习型组织强调组织是一个学习的实体，重在激发人的潜能，提升个体人生价值。

　　4. 形成良好的学习氛围与组织文化。在学习的过程中，增进成员之间的成员之间的交流，“人——人”、“人——组织”间建立深厚的共享文化，进而形成良好互动的学习氛围与组织文化。

　　具有实现共同目标的持续学习力。学习工作化使组织创新发展有了持续的学习动力，并且重在提升其应变能力和适应能力。

　　学习型组织不同于一般的企业组织，它呈现出自有的特征：

　　1. 学习型组织学习的知识是可以付诸实施的知识.学习型组织所指的学习,不仅是吸收知识和获取信息,还包括心灵的根本改变或者运作。在新航，任何自主性的学习都是被鼓励的，而且鼓励向其他行业学习。因为新航的客人首先就不光把新航和其他航空公司比较，而且还会把新航和其他行业的公司进行比较。因此，只有发自于职员内心从别的行业中吸收优点、获取知识，才能最大限度提高新加坡航空的服务水准。

　　2. 学习型组织的学习是学习与工作不可分离的学习。首先反映在工作学习化，既要把工作的过程看成学习的过程。提倡把工作中的反思，自我批评和信息交流作为这种学习过程的好形式，其次反映在学习的工作化，即要把学习与工作一样对待，从制度安排上提出要求，进行规划、检查、考核，把学习作为员工的责任与义务贯彻实施，强调边学边干，学中干，干中学习。企业既是作业场所，也是学习场所。从某种角度上看，企业更像是所大学。新加坡航空的职员们相信自己在公司中所受到的系统培训是在航空公司和服务行业领域中最好的。一旦能够胜任新航的工作，他们一定可以轻松面对同行业中任何的挑战。这完全来源于新加坡航空灌输于员工的理念——“理论知识需要在实际工作得到升华”。

　　3. 学习型组织是一种“组织的学习”、“团队的学习”。学习型组织强调组织学习，善于交叉运用真诚交谈与讨论，以实现信息的反馈、组织反思、成员共享。团队学习是学习型组织惯用的学习形式。团队学习是为了提高团队成员互相配合，整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。实践证明，团队确实能够共同学习，团队的集体智慧高于个人智慧之和。

　　4. 学习型组织内员工与企业的关系是盟约关系。契约与盟约是不同的，契约是关系的一小部分，一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系是建立在对价值、目标、重大议题，以及管理过程中的共同誓约上面的。盟约关系应该是和谐、优美与均衡的。学习型组织内，员工与企业非契约关系，而是盟约关系，对于员工而言，企业不在是“他们”的公司，而是“我们”的公司。

　　5. 学习型组织领导者充当教师、教练、设计师和仆人的角色。学习型组织的领导者不是发号施令的指挥者，首先是学习型组织的设计者、构建者;其次是教师，教练员工增进工作学习的能力;同时又是仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断了解复杂性，理清远景和改善共同心智模式的能力，也就是说主管要对组织的学习负责。在现实的培训中，新航每个小组的人都会认为自己是本领域的专家。他们培训的对象不仅仅是部门的同事，同时也包括自己的主管。但是在培训过程中，他们会忘记自己的职位，转换自己的角色为教师或者教练，指导和培训同事。从这个角度上说，每个小组的“专家”实际成为这个方向的主管，为这个项目负责，同时也为本项目的培训负责。而真正的主管则提供辅助的支持。

　　通过以上分析，我们可以得出以下结论。

　　团队学习可以促进个人成长。由于个体间差异的存在，每个人都可以发现自身的比较优势。团队学习可以有效发挥队员个人的比较优势，来达到团队内部的互助。同时，通过团队学习能使团队智慧融入个人化理念中，以不断适应新形势下开展业务的工作需要。由此员工可以免费享受别人的工作技巧和有效方法，更可以展示自我理解和独特设想，接受别人的启发和灵感。

　　而面向我们的国企，培训任务有时变得可有可无，甚至成为一种负担。我想说关于培训的思路和意识需要管理层深度思考，需要真切的为我们的工作团队构筑可见的、充满发展期盼的培训打造团队学习的氛围，切实的提高团队核心竞争力。这种团队核心竞争力不仅仅是个人的核心竞争力的简单累加，它能够促进团队核心竞争力矢量叠加从而实现人的价值团队价值的提升，团队中人人都可以找到个人核心竞争力发展的支撑点，崇尚互信和无缝配合的一种氛围。

 

 

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